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世事洞明皆学问,人情练达即文章

 
 
 

日志

 
 

在中国,做咨询4  

2012-03-30 19:20:32|  分类: 新工作 |  标签: |举报 |字号 订阅

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第二篇 乘风破浪,激情燃烧新岁月

第7节 7.第10章 如何实现咨询价值——“133”原则

第10章 如何实现咨询价值——“133”原则

我国企业的变革,特别是国有企业的人力资源变革,任重道远!

这与我们国家源远流长和根深蒂固的历史传承文化、所处发展阶段、企业所承担的政治和经济双重责任、企业家的胆魄以及员工的职业化素质等因素密切相关。

我国脱胎于农业社会或半工业社会,没有经历过西方发达国家200多年的工业化历程,随着世界经济一体化、国内经济国际化,一下子过渡到市场经济的商业社会,与国际化跨国公司同台竞争,要快速建设起现代化公司的运营体系,谈何容易!这需要一定的时间和周期,因为我们的骨子里有着“中庸之道”的深深烙印,仍然不能回避“情、理、法”的隐性潜规则。因此在人力资源改革的历程中,要实现咨询价值,为企业带来增值,有几点建议可供参考。

第一,要明确一个目标,即为什么要改革,改革的目标一定要明确。企业人力资源改革的目标不外乎以下几个方面:保证合适的人,放在合适的岗位上,通过有效的激励,创造期望的绩效。企业是什么?企业=产品+服务;企业管理到底管什么?企业管理=人力资源管理;人力资源管什么?人力资源管理=绩效管理。也就是说,在激烈的市场竞争中,企业唯一的核心竞争力就是其独特的人力资源和人力资源管理方式,因为传统的资金、产品、物流、技术、渠道等表面上的企业经营要素,可以保证企业在一定阶段内参与竞争,但并不能保证企业在竞争中一定能够胜出。而要实现人力资源的改革目标,必然要通过“人才循环机制”(见图10-1)为实现企业绩效提供人力资源支持。

图10-1人才循环机制图

一个企业,无论有几十人、几百人或者几千人、几万人,大概可以分为三类,一类是“(员工为企业)贡献大于(企业给员工)回报”型,也就是这些员工能力强,业绩好,是企业的中流砥柱;第二类是“(员工为企业)贡献等于(企业给员工)回报”型,也就是员工适合现在的岗位,企业给的薪酬福利待遇也正合适;还有第三类“(员工为企业)贡献小于(企业给员工)回报”型,也就是给这类员工的岗位高了,员工的能力欠缺,业绩不好,但企业给的薪酬福利待遇高了,员工的能力与其享受的薪酬待遇不匹配。遗憾的是,如果企业的人力资源管理制度体系设计不好,这三类员工很难“和平共处”:第一类员工看到第二类甚至第三类员工存在,肯定不满意,凭什么他(她)的业绩没我好,能力没我强,而工资水平和我一样,他(她)提升而我得不到提升?第二类员工满意吗,也不满意,因为他(她)看到更差的第三类员工,迟到早退,业绩、能力一塌糊涂,而待遇、职位跟他(她)差不多。如果企业的管理体系不能有效改善,第一类人要么堕落成第二类人,要么“离职走人”;第二类人也往往会堕落成第三类人。久而久之,企业沉淀下大批“庸人”,可想而知,这样的企业怎么会有效益,怎么会有竞争力?因此人力资源管理改革的目标就是,通过科学、规范的人力资源管理体系建设,使这个循环逆时针转,用制度培育和塑造“雷锋式的企业骨干人才队伍”,使低能、低绩效的人没有立足之地!

第二,国企的人力资源改革是复杂的,需要一定的周期,千万不要急于求成。根据正略钧策的咨询实践经验,要把握“求实、求稳、求进”三个原则。

求实就是力求咨询方案因地制宜设计,符合企业的实际情况,要追求科学性、合理性,但更要关注实用性,不要一味追求“标杆化、最先进化”,如果只是一味地把行业中最先进企业的管理模式和管理体系照搬过来,效果可想而知。

求稳就是咨询方案务必综合考虑市场环境、企业发展以及员工承受能力,尽量把风险降到最低程度,保证平稳推进企业改革。在咨询实践中,企业的绝大多数员工都希望通过改革,促进企业效率和效益提升,从而带来个人职业的发展,获得改革效益。但要知道,改革是有代价的,不可能保证所有的员工都受益。一旦面临改革的不确定性,员工就表现出不同的态度,有支持的,必然有反对的,这给咨询方案的实施带来较大阻力。

求进就是企业改革既要立足企业现状,又要促进企业发展。激烈的市场竞争要求企业必须提升管理水平,快速发展,因此咨询方案的设计不能简单地受制于现状,“原地踏步”;要开阔思路,本着发展的眼光,力求方案具有前瞻性、操作性和动态性,循序渐进,推动企业向一流行列迈进。

第三,为实现上一个目标,有效把握三个原则,必须在咨询方案设计和实施中贯彻过程咨询的三个理念。

1“锻炼一支职业化管理队伍”。 正略钧策根据十多年的咨询实践经验,总结出一套“教练式咨询四步法”。在昌明公司咨询过程中得到了有效运用,通过开展大量的针对性培训、研讨,同时让各级管理者、专业人员参与到项目中来,取得了很好的效果。首先,在分析企业现状和客户需求的基础上,建立适宜企业的方法论和体系;其次,试点单位(部门和岗位)测试,通过测试发现问题、解决问题,并做修改、完善;第三,编写操作培训手册,在试点单位导入辅导,顾问提供技术支持和辅导;最后,由咨询顾问和客户项目组辅导其他公司导入。

2“大人力资源管理”理念。企业人力资源管理水平是建立在企业管理基础之上的,我们很难看到,一个企业的管理水平很低,而人力资源的管理水平却很高,因为人力资源管理工作不仅仅是人力资源部的工作,还是各级管理者的重要职责。昌明公司项目中,在项目组的建议和要求下,昌明公司专门成立了与咨询公司对接的项目组,公司董事长任组长,各级副总裁任副组长,各部门经理任成员,每个部门抽调一名副处级干部任联络员,每个事业部门和产品公司抽调一名人力资源专员任常务工作组成员,这些机构和成员在项目团队中职责明确,要参与每个模块的理论和操作培训,要参与方案的讨论,要负责分管部门的部门职责、岗位设置、绩效指标、岗位说明书、岗位薪酬等级等工作在本部门的落实和成果审核。这样在建立管理体系的同时,有效提升了各级管理者的管理技能,更为重要的是,通过各级人员的亲自参与,降低了实施过程中的阻力和障碍。

3形成、固化并完善一套成熟的体系和方法论,以实现“短期可利用,动态可调整,长期可提升”的咨询效果。“授人以鱼不如授人以渔”的道理同样适合咨询公司采用。因为市场环境是不断变化的,要求企业组织和管理体系必须适时做相应调整,关键是怎么调整。一遇到市场变化,企业就找咨询公司做设计变革方案?显然不现实。因此能否通过培训,提升企业管理者素质,同时设计多套前瞻性的应对方案,是评价一个咨询公司或咨询方案好坏的标准之一。项目组在设计昌明公司变革方案时,充分考虑到企业的复杂性,结合企业发展战略目标和运作实际现状,设计出近期实施方案、过渡方案以及远期规划方案,在近期实施方案中又细化设计出改良方案和改革方案,充分评估其实施风险,以便企业从容应对。

昌明公司咨询项目结束已整整三年了,但现在回顾起来,历时近一年的项目场景仍历历在目:无论在前方咨询现场,还是北京后方总部,项目组都付出了艰苦卓绝的脑力劳动,每个模块的方案完善、完善、再完善,并要接受客户各层级“深究细挖”的挑战;超负荷高强度的体力劳动,大量的访谈,海量的数据录入,几百场培训,不计其数、一遍又一遍耐心、细致、不厌其烦地沟通、沟通、再沟通!高兴的是,最终整个项目团队以职业化的素养,敬业、团结奋战的精神,在既定项目周期内完成高质量的咨询方案并充分实施;可喜的是,在随后的几年里,昌明公司在市场上摧城拔寨,产业得到大力拓展,业绩节节提升!欣慰的是,在随后的几年里,正略钧策与昌明公司仍保持着密切的战略合作伙伴关系,正略钧策的品牌和美誉度在西南大地上得到传承和延伸!

第三篇 坚持就是胜利

第1节 1.项目背景:实践出真知

战略规划,首先就是要求能够准确地研判行业未来的发展趋势,确保企业在未来能够建立竞争优势;其次是要求能够为企业找到正确的实施路径和手段,确保战略目标的实现。而既能够准确指出未来发展方向,又能够提出优秀的实施手段的战略规划并不多见,大华乳业战略咨询项目就是其中的一个,而且战略规划的强大力量在项目结束后的两个月就得到了体现,方向和手段的正确性都凭借预设好的方式得到了最好的验证。

早晨7点30分吃早饭的时候,已经跟随项目组数次走访过市场的大华乳业管理人员知道,一定要多吃一点,因为什么时候在什么地方才能吃到午饭根本就不可能预测。早晨8点,项目组和大华乳业工作组组成的联合工作组已经在酒店大堂集合,租用的商务车也已发动,在西海省的第四天市场实地调研就要开始了。这已经是项目组第二次来到西海,和两个月前的突访不同,这次是将西海省作为大华乳业的重点市场而进行的一次深度市场终端调查。这次市场终端调查的主要目的是走访西海省的各级市场终端,了解其实际发展状况,包括大华乳业在各地市场和不同终端的表现以及竞品的终端表现,以结合其他市场的调查找到大华乳业的终端建设方案。为了了解到大华乳业真实的市场表现,工作组的具体行程不仅大华总部不知道,就连大华乳业西海省分公司、西海省各级经销商也不知道。今天,工作组将在河阳地区继续走访市场。

由于前一天在从海阳赶到河阳的路上,已经在河阳地区的方城县和河阳市里走访了终端,大华乳业的终端表现令人堪忧,所以对于今天的市场调查,大家都做好了思想准备。商务车径直开出了河阳市,向东奔向所属的镇平和内乡两县。开进镇平县境内后,见到一条岔路通向其下属的一个镇,于是正略钧策项目组要求开到那个镇去看看。这是这次西海市场考察最艰难的一个镇,由于道路状况太差,坐在商务车后排的大华乳业管理人员实在难以忍受颠簸,决定和司机轮换开车,在一路颠簸后终于进入了这个镇的镇中心。接着工作组便分头走访不同规模的销售终端,观察竞品的终端选择和终端管理水平,和小店老板攀谈当地居民对奶粉品牌的消费倾向,了解对大华乳业产品的认知,和镇里的大超市老板商谈进店成本等。在基本上把这个镇走了个遍之后,工作组又原路返回,踏上其他县镇的走访之途。大华乳业的管理人员说,大华的高管历史上从来没有像项目组一样如此深入地走访过市场,并半开玩笑地说大华的西海省区经理都没有我们了解西海省的市场。两天后,联合工作组将在河阳和大华乳业总经理汇合,一起北上白河市场走访……

在项目结束的时候,正略钧策已经为大华乳业制定了合理而有效的市场终端建设方案,而前期的市场实地调查成为制定这些方案的最重要的依据之一。实践出真知,大华乳业管理咨询项目再一次证明了这句至理名言的威力。

第三篇 坚持就是胜利

第2节 2.第11章 找寻辉煌的基因(一)

第1节 在困境中寻求变革,大华乳业的关键决策

大华乳业作为新中国第一批乳制品生产企业,从20世纪60年代初建厂至今,由一个单一的奶粉生产厂发展成为一家大型的国有控股乳品集团,生产的产品涵盖奶粉、液态奶、豆粉、米粉等乳制品及其他食品。经历了中国乳品市场40余年发展与变迁的大华乳业也历经了辉煌与困境,其发展历程大体可以分为三个大的阶段。

第一阶段(20世纪60年代—70年代末),作为农场“副业”的奶牛饲养及乳品加工工厂。初期,清江开发集团从外地引进数百头奶牛,开始在部分农场进行饲养。由于清江省得天独厚的地理环境和当时先进的饲养技术,奶牛饲养很快得到了良好的发展,而随着奶量的不断增大先后在清江省的很多农场都建立了小型的奶粉厂。

第二阶段(20世纪80年代初—20世纪末),以创新经营为核心的市场发展。从1978年改革初期起,清江省的优秀奶粉生产厂就凭借其过硬的产品质量开始了全国市场的开拓。从1980年就开始通过广告进行宣传。在80年代连续获得全国质量最高奖的基础上市场不断扩大,90年代初就已经将广告做到了中央电视台,而当时全国的绝大部分企业还在进行简单的生产和销售。到了1996年,清江开发集团以其优秀奶粉厂为核心整合下属的奶粉生产企业,成立了乳品集团公司,进一步加强生产和市场能力,到2000年又组建了乳业股份有限公司并成立液态奶生产公司,这标志着大华已发展成为综合性乳品企业。在这个阶段,产品创新(如配方奶粉)和营销创新(如导购员的引入)成为了企业发展的主导因素。

第三阶段(2001—2006年),扩张的失败和竞争优势的丧失。从2001年起,大华乳业准确地发现了中国未来液态奶市场的大好发展机会,开始进行全国市场和产能的布局。但是,由于缺乏有效的实施规划和相应的资源与能力的协同,液态奶的扩张遭遇重创,被迫放弃了在全国各地的大部分生产基地。大肆扩张耗费了大华乳业大量的财务资源,迫使大华乳业于2005年开始和香港特别行政区的大型食品企业进行合资,获得了一定的资金支持。在这个时期,传统优势的奶粉业务也出现较大问题,产品的优势和市场份额逐渐缩小,而合资方先后派遣的管理团队并没有能够扭转经营的颓势,到了2006年,小包奶粉的经营甚至出现亏损,奶粉市场运作出现重大困难。

在这个关键时刻,合资方同意退出对企业的管理,清江开发集团果断地将一位善于带领企业走出困境的管理者王强调入大华乳业担任总经理。王强总经理首先迅速对总部进行了人员调整,精简了总部机关和销售团队,使得大华乳业总部的工作效率明显提高。但是,王总敏感地发现大华乳业的经营困境不仅仅来源于臃肿的团队,更为重要的是大华乳业已经失去了发展的方向和动力,成为一艘在竞争漩涡中不断下沉的轮船,因此果断地决定请正略钧策为大华乳业提供战略咨询服务。

第2节 大华,是否还有机会

从2007年1月开始,项目组进驻大华乳业,为大华乳业提供为期三个月的管理咨询服务。如何在竞争激烈的乳品行业为业绩不断下滑的大华乳业提供正确的公司战略,是项目组面临的巨大挑战。

从2001年到2006年,中国乳业发生了翻天覆地的变化,不仅出现了伊利、蒙牛这样有着200亿元销售规模的乳业巨头,还出现了诸如圣元、飞鹤等快速成长的乳品生产企业。(见图11-1)

大华乳业在这个时期却在后退,销售额增长缓慢甚至出现下滑,企业维持在微利经营的水平,和领先的乳品企业的差距越来越大。企业的停滞不前不仅让企业的各级员工感到前途渺茫,也让大小股东感到危机重重,甚至有人认为,大华乳业会在2~3年内成为乳业巨头整合的对象。项目组面临的第一个问题就是:中国的乳品市场还有没有大华乳业的机会?

要全面理解大华乳业是否还有机会崛起,就必须对促进中国乳品市场和企业快速发展的外部因素有一个客观的理解。

图11-1 2001—2006年各大乳业企业的销售额

首先,从需求水平来看,中国的乳品市场还会继续成长。历史数据表明,人口与乳制品的消费量成正相关,而中国人口总量在未来相当长时间内还将保持增长态势,因此乳制品市场也会继续保持增长的格局。(见图11-2)

图11-2美国1924—2005年人口总数与乳品供给的关系

其次,从人均乳制品消费量来看,中国的乳制品市场还有较大的发展空间。虽然东方人对乳品的消费量不如西方人,但中国的人均乳品消费量还远远落后于与我们的生活方式相近的亚洲国家,乳品市场还有很大的增长潜力。中国的人均乳品消费量不到世界人均水平的20%,为日本的1/4略强。随着中国人均收入的增加和消费能力的提高,国人对乳制品的消费将进一步扩大。(见图11-3)

图11-3部分国家乳品消费对比情况

最后,随着中国经济的发展和社会的进步,乳制品市场结构也在悄然发生变化。以酸奶为例,美国和中国的历史数据都说明人口素质的提高特别是接受高等教育的人口的增加与酸奶的消费有很强的正相关性。可以预见,随着中国社会的进步,乳制品的市场格局也会发生相应的变化。(见图11-4)

图11-4中美大学生人数与酸奶消费统计对比情况

因此,从需求角度考虑,项目组认为中国乳品市场规模还将进一步扩大,每个乳品企业的规模都有进一步扩张的可能性。

同时,对于液态奶市场和奶粉市场而言,大华乳业的市场机会也不一样。液态奶市场已经出现寡头垄断格局,蒙牛、伊利两大乳业集团占据了液态奶市场50%以上的市场份额,但是从利润率下降的事实可以判断市场分割已经基本结束,行业领袖不会轻易地发动大规模、大范围的竞争攻势。在婴儿奶粉市场,虽然行业前10名的企业也占据了近88%的市场份额,但是由于奶粉涨价产生的高额利润仍然会吸引部分企业采取进攻性的竞争策略,以获取更大的市场份额。面对乳品市场的竞争格局,大华乳业必须在液态奶上采取更加差异化的竞争手段,在奶粉上则采取更加积极有效的进攻性策略。

第3节 大华战略源于项目组对中国乳业发展方向的关键判断

项目组经过分析认为,尽管大华乳业已经被乳业第一集团企业抛得很远,甚至在第二集团中也排名靠后,但是却很有可能凭借中国乳业的下一次洗牌而重振辉煌。从2000年后中国乳业的发展来看,由于UHT技术以及低价奶粉被淘汰导致的中国乳业的高速成长阶段已经完结,乳业市场正逐步地从成长期步入成熟期,乳业的数量级重组(大鱼吃小鱼)暂时宣告结束,市场竞争渐趋均衡态势,也就给了经过数量级洗牌生存下来的大华乳业一个喘息和厉兵秣马的机会(见图11-5)。项目组认为,中国乳业的下一次行业洗牌将不再是数量级洗牌,即大鱼吃小鱼,而是质量性重组,即好鱼吃差鱼,这一认识成为制定大华乳业发展战略的关键。

图11-51999—2006年中国奶类总产量增长率变化情况

第一,乳业和普通的食品行业不一样,奶是人出生后赖以生存的必需品,因此人类对乳制品有着比普通食品更加严格的质量要求。国内外很多大型的乳品公司因为乳品质量问题顷刻间倒闭或遭受重创的例子比比皆是,如日本的雪印。

第二,中国乳品的质量与国外相比还有较大的距离。以原料奶为例,中国对原料奶理化指标的要求较欧美、日本就低了很多,如在中国小于500 000/ml的菌落水平就已经是一级原料奶了,而欧盟则要求必须低于200 000/ml的菌落数水平。对奶粉成品的质量要求差距也很大。同时,UHT灭菌奶只是解决了“温饱”问题,也就是说UHT灭菌技术只是满足了让更多的人喝上奶的问题,但是相比国外以巴氏奶(低温灭菌奶)为主的消费结构还有很大的距离。客观上说,质量上的大发展将是一个必然的趋势。

第三,项目组敏锐地发现,中国的液态奶市场和奶粉市场在2000年后的发展并不是基于质量的发展,这表现在两方面。一方面,液态奶市场的大发展从根本上来说是由技术推动的数量级增长,即UHT(超高温灭菌奶)的技术升级完全改变了消费者对液态奶的消费方式,市场的地理范围由于技术的升级而被大大地扩大,而消费的周期也由于技术的升级被大大地延长,从而使得液态奶的需求规模被放大。蒙牛、伊利等企业正是抓住了这样的一个市场机会,通过成功的市场运作成为了中国乳品行业的领导企业,建立了他们在液态奶市场上的绝对优势。另一方面,奶粉市场的大发展更多的是由价格推动的。2004年阜阳奶粉事件造成的直接后果就是国产低价奶粉以及地区小厂被清除出奶粉市场,进口和国产高价奶粉开始进入了长达三年的涨价周期。消费者开始“只选贵的不选对的”,进口奶粉在城市市场的份额迅速扩大。伴随着奶粉的涨价产生了对奶粉利润的再分配,如奶粉厂商通过大额买赠促销形式吸引消费者购买其产品,在婴儿奶粉竞争白热化的时候甚至出现了为了获取赠品而买奶粉的情况。由于婴儿的出生数量相对稳定,因此婴儿奶粉的市场增长主要来源于产品价格的上涨和低价婴儿奶粉市场的萎缩。当然,价格的差异也可以反映产品质量的差异,但是由于阜阳奶粉事件暴露出的是假奶粉的问题,消费者对奶粉的质量并没有形成真实的认识。因此,可以说中国乳品市场的发展仍然停留在数量级的增长上。面对2000年后高速增长的市场需求,各大乳品企业在面对规模不断扩张的市场时几乎都把所有的资源放在了市场拓展上,乳品质量问题成为了一颗随时可能爆炸的定时炸弹。项目组断定中国乳业的前几名随时可能倒下!

正是基于对乳品需求的理解、对中国乳业现状的基本判断以及对未来发展方向的预测,项目组坚定认为对于错过了需求高速增长期的大华乳业来说,基本已经丧失了依靠简单的市场扩张追赶乳业第一集团的机会,而真正的机会来自于中国乳业未来的质量洗牌。

第4节 机会只会给有准备的人

当一个企业快速成长的时候,企业的领导和员工往往就容易目空一切,看不到自己的缺点,埋下众多隐患,最终导致企业经营的失败;而当一个企业业绩下滑,开始走下坡路的时候,又往往看不到自己的优势,最终也导致企业经营的失败。项目组首先要找到身处经营困境中的大华乳业还具有的竞争优势。

项目组认为,如果说中国乳业的下一次洗牌将是质量上的重组,那么对这次行业洗牌准备得最充分的就是大华乳业。和其他乳业集团相比,大华乳业具有得天独厚的竞争优势,这表现在以下几方面。

第一,大华乳业拥有得天独厚的地理优势。清江省横跨西北、东北,气候条件适宜奶牛的健康生长、繁殖和泌乳。同时,由于清江省地广人稀,拥有广阔的沃土资源,非常适宜种植大面积的牧草和青贮,而牧草和青贮是奶牛分泌高品质原料奶的必要条件。因此,清江省历来是中国高品质原料奶的生产基地。

第二,大华乳业拥有优秀的企业文化基因。大华乳业是清江开发集团的下属企业,至今还保持着优秀的集团文化。这种优秀的文化基因主要表现在两个方面:踏实和坚持。首先是踏实,踏实的作风不仅表现在乳品的生产环节,例如,大华在20世纪90年代就率先在国内采用了5S现场管理,而且由于其上游原料奶生产的很大一部分都来自于各个农场,原料奶的质量也由于农场的踏实作风得到了保证。这种贯穿奶农和生产企业的踏实作风让项目组坚信,大华乳业具有其他大型乳业集团完全无法超越的竞争优势。其次是坚持,坚持指在企业陷入困境的时候表现出的那种韧性,从而帮助企业渡过难关。尽管在进入21世纪以后大华乳业经营出现下滑,但是大华并没有因为销量下滑放弃对产品质量的追求,仍然坚持从原料奶到成品的严格质量要求。这一点尤其表现在对不含抗生素的原料奶的收购上。从2003年起,大华乳业为了适应未来市场对乳制品的质量要求,开始根据原料奶是否含有抗生素进行分别收购。到了2007年,大华乳业所收购的原料奶中的98%以上已经不含抗生素,从根本上保证了大华乳业乳制品的质量。同时,也正是这种坚持使得大华乳业在业绩下滑的时候保住了全国大多数市场,从而为大华乳业的再次崛起打下了必要的市场基础。目前国内乳业寡头竞争格局、奶源地稀缺和乳业限制性政策成为行业进入者的巨大障碍,这意味着乳品企业一旦退出市场之后再想进入必将付出高昂成本。这一点使项目组认识到了大华乳业具有再次创造辉煌的基础。软性的文化优势所创造出的硬性竞争优势在大华乳业中得到了充分的体现。

第三,大华乳业与上游供应商的集团血缘关系。首先,作为清江开发集团的支柱乳品企业,大华乳业得到了开发集团的大力支持,这种支持首先就表现在对乳业最为重要的原料奶基地上的支持。为了适应乳业的下一次结构调整,清江开发集团规划了50个奶牛小区,以提高集约化奶牛饲养的比例,提高原料奶的品质。而作为清江开发集团乳业龙头企业的大华乳业首先成为这50个奶牛小区的受益者,拥有了再次崛起的战略性原料奶基地;其次是大华乳业与大多数现有的原料奶供应商都有着集团血缘关系,很多奶牛小区就是以前各个农场的养牛场,很多奶农就是各个

农场的职工。这些“血缘”关系使得原料奶品质的控制还受到更加紧密的社会监督,保证了大华乳业的原料奶质量。

但是,在项目组进入大华乳业开展工作时,大华乳业的员工还没有真正地发现企业的核心竞争力,企业还处于一种悲观的气氛中。根据项目组的调查和分析,认为大华乳业最核心的竞争优势主要来自于其优质的原料奶资源,而优质的原料奶资源又来自于其原料奶基地所处的得天独厚的地理位置和优秀的企业文化,其中地理位置是无法复制的,而企业文化是需要经过几十年沉淀才可能形成的。因此,项目组认为大华乳业的这种竞争优势在短期内将无法被复制也难以被超越。2007年,在全球乳荒的国际市场环境下,大华乳业一举成为中国出口奶粉最多的乳品集团,项目组告诉大华乳业的管理人员,这正是所谓的“机会只给有准备的人”的最生动的案例。

第三篇 坚持就是胜利

第3节 3.第11章 找寻辉煌的基因(二)

第5节 大华乳业的最大问题来自于市场运作能力的缺乏

项目组认为,大华乳业业绩下滑的主要原因是其丧失了战略发展方向。在20世纪90年代,大华乳业凭借婴儿奶粉配方一举成为全国领导品牌以后,面对日趋变化的奶粉市场需求并没有做出相应的战略性调整,从而导致企业陷入十分被动的市场竞争和追赶,业绩的下滑成为必然。项目组进入大华乳业以后发现,大华乳业既没有认识到市场的机会,也没有真正认识到企业的优势,更谈不上战略的指引。整个企业的经营就像散沙一盘,尽管总部每个部门都很忙碌,但是产出甚微。大华乳业几乎具备“战略迷失”的所有症状。而“战略迷失”直接导致企业的市场运作能力和各种经营管理能力的削弱。当项目组发现这一点后,再次感叹王总力排众议进行战略咨询的管理眼光。

从营销体系来看,大华乳业存在以下问题。

第一,大华乳业的产品线缺乏明确的市场定位。采用市场跟随策略,各品类的市场操作模式也不尽相同,资源得不到整合,不能形成合力。同时,新产品开发无系统规划,开发速度慢,品种少,市场表现差。无论是液态奶还是粉类,一般都是跟随竞争产品的新品进行开发,独立根据消费者需求开发的新品少,从而陷入同质竞争。由于大华乳业规模小,在同质竞争中显得越来越被动。(见图11-6)

图11-6大华乳业奶粉产品开发与市场表现

第二,在定价策略上,大华乳业缺乏清晰的定价策略。一般都是采取通行价格定价,难以利用价格进行有效的市场竞争。

第三,通过对销售数据的分析,项目组发现大华乳业的渠道结构呈三角型,KA/A类店占比较低,医护渠道很弱,而逐年萎缩的传统渠道占有比率高达50%以上,销售渠道的布局极不合理。同时,在销售渠道的激励上,大华乳业激励手段单一,多为追求销量的短期行为,对品牌的提升作用较小,造成市场秩序的混乱,导致产品价格穿底,经销商经营利润稀薄,流失严重,市场出现大片空白。这已成为制约大华乳业渠道发展的关键因素。

第四,在市场推广上,轻品牌、重产品的市场行为已导致品牌影响力逐渐减弱,消费者对品牌的认同逐渐丧失和老化,这对于消费者/购买者年龄段相对固定的婴儿奶粉来说是致命的。同时,推广方式单一,与消费者的沟通较少,推广力度较主要竞争对手不足,营销推广体系不完整,终端推广计划形式单一,指向性不强。而市场的监控不到位和反馈机制的缺乏也造成促销资源流失并难以对促销策略进行修正的局面。

从经营职能来看,大华乳业存在以下问题。

第一,大华乳业缺乏人力资源规划。人力资源规划还停留在传统的人事管理层面上,与公司整体战略未能形成有效对接。大华乳业缺乏科学的人才引入规划,招聘工作没有形成完整的体系和长远的规划;同时,员工职业规划体系不完善,职业发展道路不明;晋升考核成为一种表面形式,晋升通道缺失,影响员工的工作积极性;绩效管理体系仅针对个人,缺乏对公司、部门的绩效管理体系,造成个人考核指标来源不明,无法支撑公司的长远战略;薪酬层级结构不合理,同一层级工资基本无差异,中高层级之间的工资跃升幅度过大,员工工资提升只能依赖行政职务的提高,对员工的激励有限。同时,薪酬体系中缺乏长期激励机制,管理层与公司未能形成利益共同体,不利于长远战略的执行。可以说,人力资源的瓶颈是制约大华乳业发展的最大障碍。

第二,大华乳业的财务职能仅仅停留在反映上,缺乏现代企业财务职能中最重要的控制和决策两项。对成本缺乏准确的控制,生产环节的采购和物流管理明显有待提高,企业的精细化生产尚有较大的改善空间。

第三,生产设备工艺水平差异较大,产品质量不均衡,对企业的进一步做大做强起到了阻碍作用。

从企业内部资源来看,大华乳业存在以下问题。

第一,制度的缺陷制约了大华乳业的进一步发展。大华乳业的股份过分集中于单一性、非经营型主体,控股股东很难从市场战略目标出发对公司进行所有权控制。这已成为大华乳业市场化运作的根本性障碍。在乳品行业竞争日益激烈,对资金需求越来越高的情况下,公司的治理结构难以满足大华乳业进一步发展对资金的需求。同时,目前的治理结构使得大华乳业的股东利益与企业经营层(管理层)利益完全脱钩,无法保证大华乳业人力资源的战略性,也无法真正地实现股东利益。

第二,公司的管控模式和组织架构使得各个分公司/子公司根据自己的经营思想进行经营,容易出现“短视”现象,公司缺乏整体竞争力。

正略钧策将导致大华乳业业绩下滑的系统性障碍归结为研发系统、生产系统、市场系统、销售系统和物流系统五个方面。(见图11-7)

因此,项目组认为大华乳业要把握住市场机会,必须重新优化企业的法人治理结构和经营管理系统,提高公司整体的市场反应速度和质量,在清晰的战略指引下构建市场化程度更高的职能体系并建立相应的人力资源体系。

图11-7导致大华乳业业绩下滑的系统性障碍

第6节 以“质量优势”为核心进行大华乳业的战略布局

正略钧策在仔细分析了大华乳业所面临的市场机会与威胁,并对企业的资源与能力的优劣势进行了认真评估以后,为大华乳业制定了以质量优势为核心的战略发展方向。首先是以“引领健康新生活”架构起了大华乳业的企业愿景。这样的企业愿景既为大华乳业未来的发展指明了方向,更反映了大华乳业的核心竞争力。其中,企业愿景中的健康是由清江的地理位置和气候条件保证的,具有资源的不可复制性。而大华乳业之所以能够引领健康新生活的主要原因在于,自然资源优势和企业文化优势的结合所构成的大华乳业的核心竞争力能够保证公司生产出品质领先的产品。新生活是指以健康为核心不仅仅局限在乳品行业,大华乳业将不断创新、超越自我,为人们提供更健康的生活方式。这样的企业愿景充分地显示了大华乳业差异化经营的基本战略思路。(见图11-8)

图11-8大华乳业的差异化战略发展思路

其次,正略钧策根据对大华乳业企业愿景的规划进一步提出了大华乳业两个基本的企业使命和责任:一是通过大华乳业的努力,不断提高人们的健康生活水平,改善人们的生活方式;二是通过大华乳业的努力,使得社会资源得到更为合理的利用,并且通过运转使社会资源价值增值并持续发展。因此,正略钧策将大华乳业定位于进取且富有社会责任感的企业。公司乳品板块、米粉、豆粉业务的发展前提和最终目的是为了满足终端市场人们对于提升健康水平的需求。准备培育的新业务也是如此,最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式。而原奶、豆、米、水果等自然资源必须通过大华乳业的努力,使其得到更为充分的利用,并通过公司的运转实现价值增值。

为此,项目组为大华乳业规划了一年调整到位,三年整体见效,五年实现跨越的战略发展路径,并提出了五年内实现从健康乳品向健康食品发展的业务发展规划,以及实现从健康生活的提供者到健康生活方式的倡导者的需求定位,力求将大华乳业打造成一个受消费者尊重的、以乳品为核心的综合性食品生产企业。而整个战略发展规划的核心保障是产品的质量。项目组提出,质量是大华乳业能够实现战略目标最重要的要素和前提,大华乳业不仅要保持已经保持了40多年的质量第一的企业经营理念,更要实现超越,挑战国际质量标准,树立国内乳品的质量标杆,成为中国乳业质量的领先企业。项目组将大华乳业的战略发展目标形象地比喻为汽车生产企业的劳斯莱斯,这就为大华乳业的发展指明了方向。

项目组知道,只有朝着质量优势的方向发展,大华乳业才可能成为中国乳业中对未来行业发展机会准备得最充分的企业,也只有朝着质量优势的方向发展,才有可能在中国乳业的下一次行业重组风潮到来的时候,成功地迈进中国乳业的第一集团,重现大华昔日的辉煌。

第三篇 坚持就是胜利

第4节 4.第12章 从方向到行动——大华乳业崛起的第一步

第1节 大华乳业的业务规划:全营销价值链的优化

在明确了大华乳业的战略发展方向以后,项目组为大华乳业架构了未来五年的业务组合,以确保战略目标的实现。基于大华乳业的战略目标,项目组认为,在未来五年,大华乳业应该至少形成两个金牛业务、一个明星业务和一个问号业务,将大华乳业打造成为以乳制品为核心的健康食品营销商。两个金牛业务将主要以乳制品为核心进行架构,而明星业务和问号业务将是大华乳业的两个创新型业务。其中,明星业务主要围绕大华乳业的核心业务开展,形成业务上的互补,而问号业务将依赖于大华乳业的核心竞争力和资源优势开展。通过这样的多层次业务架构,一方面,在保证大华乳业的主业得到充分发展的同时保持相当的现金流水平;另一方面又能确保大华乳业在未来5年中始终保持稳定的增长趋势。(见图12-1)

图12-1大华乳业5年后的业务构成

为了确保规划的各个业务得到有效的开展,项目组基于全营销价值链针对各个业务进行了细致的业务发展规划,为其战略的实施打下了业务基础。(见图12-2)

图12-2正略钧策营销价值链

以奶粉业务为例,项目组认为,奶粉未来五年的市场前景仍然是相当可观的。国家统计局数据显示:2006年奶粉市场容量高达450亿元,其中,三鹿市场占有率为10%、伊利为4%、美赞臣为4%、雀巢为3%,行业集中度并不高,市场仍有较多的发展机会。项目组预计,在未来五年,中国奶粉市场将以年均77%的速度增长,2012年的市场容量将达到65214亿元,市场空间较大。根据奶粉消费的特征,项目组按照奶粉消费的年龄、购买力以及购买目的将奶粉市场划分为18个细分市场。其中,由于液态奶的消费日益普及,其行业渗透率年均增长39%,而成人奶粉消费比例逐年下降,年均下降16%。市场调查的数据显示,成人奶粉市场中,月收入在2000元以下的中低收入人群是其主力购买者,35岁以上的女性消费人群占比较大,29%的中老年奶粉购买者的购买目的是送礼;2003至2007年,婴儿奶粉市场以年均25%的速度增长,从61亿增长到了147亿,市场空间很大,行业的吸引力也很大。同时,产品档次越高,市场增长率也越高,婴儿奶粉的销售量增长率也越高。未来几年,高端产品将成为婴幼儿奶粉市场潜力最大的产品。项目组根据“企业竞争—市场吸引力矩阵”对18个细分市场进行评估后,选择了6个细分市场作为大华乳业的目标市场。

在确定了大华乳业的目标市场以后,项目组分别针对不同的目标市场规划了相应的产品组合,为大华乳业架构了完善的产品线,并针对各个目标市场设立了产品竞争策略,包括不同市场的品牌形象产品、利润产品和销量产品。在2008年的产品规划上,项目组紧密结合大华乳业的战略定位,根据奶粉市场的竞争格局,建议大华乳业采取主动进攻策略。项目组提出了“纯净奶源”(即不含任何添加剂或使用抗生素的原料奶)的概念并将其符号化,以便于推广。“纯净奶源”首先体现了大华乳业产品和其他乳业奶粉产品的差异性和质量优势。以婴儿奶粉为例,婴儿奶粉的竞争已经演变成为促销的竞争,各个生产厂家都在比拼促销品和广告等。婴儿奶粉本身的质量之争又演变成为配方的竞争,厂商刻意将消费者的注意力都吸引在了奶粉的配方上。由于婴儿奶粉的消费不属于专家购买,消费者也自然地通过配方来评估奶粉的质量,如某某婴儿奶粉的配方里面添加了什么元素等。婴儿奶粉原料奶的质量,则多被生产厂商回避。大华乳业也被动地陷入到婴儿奶粉的促销之战和配方之争中,以己之短搏彼之长,必然在竞争中惨败。由于大华乳业的核心优势在于原料奶,而四年多的纯净原料奶的收购已经使得大华乳业能够大规模地生产纯净奶源的奶粉,项目组决定以纯净奶源为突破口建立大华乳业奶粉的产品优势,增强大华乳业产品的市场竞争力。同时,项目组为大华乳业设计了超高、高、中、低的组合定价策略,在满足不同消费者需求的同时改变大华产品发展不均衡的局面。(见图12-3)

图12-3大华乳业产品的定价水平

第2节 优化大华乳业的职能和组织,提高企业的经营能力

为了保证战略的顺利实施和战略目标的实现,项目组还帮助大华乳业对其经营和管理职能进行了梳理、对其组织结构进行重新架构,以帮助大华乳业提高经营能力。由于大华乳业的战略以健康为核心,项目组进一步将健康的要求分解为安全、营养和新鲜三个核心价值,并以此作为经营职能规划的逻辑起点,也就是说大华乳业的经营职能将围绕着安全、营养和新鲜这三个核心价值来架构。因此,大华乳业的经营行为可以理解为对消费者健康需求的实现过程。(见图12-4)

图12-4大华乳业的经营行为分解

项目组通过需求实现环节分析对大华乳业的经营行为进行了分类后,运用头脑风暴等方式对每一个需求实现环节都进行了详细的规划。以“创造安全”的需求实现环节为例,项目组检视了为消费者带来安全相关的所有可能的经营活动,并将其罗列出来。同样地,对于传递安全、反馈安全环节以及其他的核心价值的实现都可以罗列出相应的经营活动,并最终形成经营活动总的集合。(见图12-5)

项目组将企业实现核心价值的各种经营活动综合以后,梳理出信息收集处理、资源和采购、研发生产、物流、市场营销五项核心职能。其中,研发生产与资源和采购职能主要是完成创造核心价值的作用;销售与物流职能主要是完成传递核心价值的作用;市场与信息收集处理职能主要是完成反馈核心价值的作用。(见图12-6)

图12-5创造安全所需要的经营活动列表

图12-6大华乳业的核心职能

进一步地,项目组将规划出的相关经营活动分别归结到五个核心职能中,从而形成各个核心职能的主要职责。以市场职能为例,归结到市场职能的经营活动共有14项,而这14项经营活动又可以细分为三个大类:市场推广、客户服务和经销商管理。通过这种归纳法最终形成了大华乳业市场职能的职责范围。同时,根据大华乳业的现状规划出了完善大华乳业市场职能的战略举措和战略步骤:第一阶段,主要是市场营销的体系建设。在这个阶段需要建立相对独立的市场营销部门、建立客户服务中心、优化销售团队、建立客户和经销商管理制度与流程等。第二阶段,主要是管理输出阶段。在这个阶段需要与经销商结成战略合作关系并对经销商进行管理输出,根据前期运行情况,优化客户管理制度和流程等。第三阶段主要是完成市场导向体系建设,需要以市场为导向建设整个公司的运营体系。(见图12-7)

图12-7大华乳业市场职能规划

同时,项目组还对财务、人力资源、规划、行政、IT、法务六大决策和支持职能进行了相应的职责规划,最终形成了大华乳业的44项职责图。之后按八大核心原则设计经营组织结构,将大华乳业各项职能规划中确定的职责汇总归类,形成岗位、车间和部门等基础单位,并依据大华乳业各业务战略管控模式及各基础单位工作相关性的紧密程度和工作协调需要的频度,将基础单位予以归类,确定总部与分子公司的职能。

最后,以基础单位间工作相关性高和交流效率高为标准将各基础单位归类(见图12-8),从而确定大华乳业的各级组织结构。

图12-8大华乳业的基础单位

第3节 加强营销价值链后端能力,保证战略的落地

项目组认为,大华乳业战略实施的最大瓶颈来自于价值链的后端,即价值的传递与反馈环节,主要表现为:基本销售战略缺失,销售网络形同虚设;基本市场战略缺失,市场竞争如履薄冰;基本制度流程被弃,销售管理名存实亡等。例如,大华乳业产品从半成品到消费者手中的最终消费品共需经历九个环节(见图12-9)。提升对市场的反应速度的最大瓶颈就是销售计划的准确性。销售计划的准确性是大华乳业的一个老大难问题。为此,项目组利用了三个月的时间对大华乳业的营销和销售体系进行优化。

图12-9大华乳业供应链的信息传递的瓶颈

第三篇 坚持就是胜利

第5节 5.第13章 大华乳业销售体系的变革

在大华乳业发展的初期,其销售团队通过对零售终端的踏实耕耘,建立了基础的销售网络。随着大华乳业品牌知名度的扩大,消费者对产品形成了一定的需求,因此也带动了零售商和批发商对大华乳业产品的经销动力。由于批发渠道减轻了销售人员的工作量,加之销量麻痹了大华乳业对销售团队的管理,其销售体系逐渐转变为主要依托批发渠道的销售模式(见图13-1)。但是,正是在大华乳业忽视零售终端建设的时候,国内的零售行业发生了天翻地覆的变化,现代终端对销售的贡献越来越大。由于大华乳业对销售终端没有再开发和维护,而竞品则大力开发零售终端,导致其终端的丧失和忠实用户对品牌的转移。同时,推广力度下降也导致消费者对大华乳业品牌认知弱化。随着品牌多样化和竞品对终端的加强,新的消费者在零售终端越来越多地选择竞品,对大华乳业产品的需求越来越小,零售商在批发渠道上对大华乳业产品需求不断减弱,最终导致大华乳业销售模式的失败和业绩的不断下滑。另外,大华乳业销售总部长期以单一的销售额为考核指标,加之预算约束软化、任人唯亲等因素,管理制度被架空,轻终端的销售模式在强大的市场竞争下直接导致窜货行为和伤害经销商的行为,这又进一步地加深了终端的丧失。

为此,项目组从策略、制度、组织和执行四个领域对销售系统进行了变革。

图13-1大华乳业的目标销售模式

第一,在策略上,项目组改变了大华乳业根据销售额对市场进行投入的方式,转而选取数个战略性的重点市场作为资源投入的重点。同时指出了大华乳业应当定位于二三级市场,提出了在巩固现有城市销售终端的情况下有效开发县级及以下农村销售终端,构建大华乳业的立体终端销售网络。为了更好地架构销售网络,项目组提出在架构销售网络时要选择不同的竞品作为网络建设标杆,在城市选择X、在农村选择Y作为网络标杆。因此,经销商的选择在地市级或以上市场首选X的经销商,在县镇级市场首选Y的分销商。(见图13-2)

图13-2大华乳业的销售网络标杆

第二,在制度上,为保证新营销策略的实现,正略钧策从七个方面制定相应的制度帮助大华乳业健全其销售管理。为大华乳业建立了《销售团队运作制度》、《经销商管理制度》、《市场秩序管理制度》、《销售团队奖惩制度》、《物流管理制度》、《业绩考核与薪酬管理制度》等重要的销售管理制度,共计数十个文件。这些制度建立的目的如下。①打造一支能够快速有效进行终端建设的强有力的销售队伍;②建立一支高效的经销商团队,提高产品的分销能力;③通过强化销售物流管理工作,包括对公司的运输、仓储工作以及经销商、分销商的仓储工作的管理,以提高产品的核心竞争力;④通过严厉查处冲货行为,维护市场秩序和提高经销商的积极性,保护终端建设的成果;

⑤通过实施终端建设运作流程,进行规范化的终端建设工作,加强大华乳业的终端建设能力,重新占领市场终端;⑥将以经销商销售额为考核指标改为以终端基础建设和销售额相结合的综合考核指标体系,保证销售体系的正常运转。(见图13-3)

图13-3大华乳业销售制度的完善

第三,在组织架构上,项目组认识到大华乳业的销售体系存在的问题很大程度上是因为销售总部的管理职能缺失或不完善造成的,因此首先对大华乳业的销售总部进行了调整,分别架构了八个职能部门负责消费者服务系统、经销商及终端服务系统以及支持保障系统的维护。在总部职能得到完善的前提下,项目组按照地理接近原则、管理幅度与管理能力匹配原则、成本收益原则以及符合市场战略布局原则对大华乳业的各销售分公司进行了重新规划。销售组织调整后,总部权力适度下放,分公司权责增加,管理幅度收缩,有利于总部的宏观管理和对分公司的监督控制。从市场规划角度来看,分公司重新规划符合营销公司重点市场、优先培养市场和潜力市场的战略布局。

第四,项目组还深入大华乳业的市场第一线,了解和分析大华乳业的市场终端现状、竞品市场表现及主要策略、分公司的工作情况等,一方面制定适合大华乳业的终端操作方案,对最终方案的落地进行指导,并就个别市场给予特别指导;另一方面也对大华乳业销售团队给予了相应的辅导。

第三篇 坚持就是胜利

第6节 6.第14章 大华乳业营销体系的优化

在项目组进驻大华乳业之前,大华乳业的市场推广工作完全没有策略的引导,陷入盲目的追随。项目组向大华乳业提出的以“构建双网络(销售网络+消费者网络)”为核心的营销策略是大华乳业走向良性循环的关键。在通过销售体系的优化工作架构起基本销售网络之后,大华乳业还需要建设消费者网络。项目组通过前后端的推广手段帮助大华乳业进行消费者网络的架构。首先,通过前端线上、线下推广手段的配合对奶粉潜在购买者进行有效的影响和教育,将其转化为大华乳业的消费者。例如在2008年以“纯净奶源”的推广规划中,项目组建议将重点放在了线上、线下推广的配合上,提出通过线上推广让消费者对“纯净奶源”这个崭新的概念产生足够的注意力,初步树立大华乳业健康产品的形象。在推广形式上,提出以10s及电视广告为主,以专业媒体专栏介绍等软性广告为辅。由于线上推广信息的局限性,在线上推广引起消费者初步注意力后的一个月内积极以纯净奶源与健康人生为主题进行线下深度推广,对纯净奶源的利益进行深度传播以引起消费者的兴趣和购买欲望,在推广上以各种创新的路演活动和大量的终端推广物料为主。同时,项目组充分利用网络、电话和人员的有效结合为大华乳业架构了后端推广手段,通过后端推广对大华乳业的消费者进行维护并通过他们对其他潜在消费者产生影响,从而进一步地扩大大华乳业的消费群体(见图14-1)。为了保证市场推广工作的顺利进行并统一厂商的利益与经销商的利益,项目组还为大华乳业设立了品类发展基金。

图14-1大华乳业的后端推广平台

第三篇 坚持就是胜利

第7节 7.第15章 写在“三鹿事件”之后

任何一项咨询工作都可以被实践所检验,有些工作可以在较短的时间内被检验,有些工作如战略规划则需要较长的时间才能得到检验。但是,项目组为大华乳业制定的经营战略及战略实施策略在项目结束后的两个月就得到了验证:不仅战略方向与中国乳业下一阶段的发展方向完全符合,甚至连战略实施策略都得到了验证。项目组此前判断中国乳业的下一次洗牌将是质量重组,坚信大华乳业的质量优势将有助于其在行业重组中战胜比自己强大的对手,同时提醒大华乳业“机会只会给有准备的人”,要坚持把质量放在第一位,但是却没有想到“三鹿事件”来得如此之快。大华乳业成为少有的经受住了“三鹿事件”考验的全国性品牌,完全有机会一举迈入中国乳业的第一集团,成为中国乳业质量的领军企业。可以说“三鹿事件”为大华乳业战略咨询提供了最好的评估。

“三鹿事件”直接验证了项目组的如下重要结论。

第一,21世纪初期开始的乳业整合是数量级整合,是大企业对小企业的整合。中国乳业的下一次整合将是质量级整合,是质量优势企业对质量劣势企业的整合。大华乳业错过了乳品市场数量上的增长机会,现在应该以质量为核心打造核心竞争力,等待质量整合机会。

第二,乳业和其他快消行业的一个显著区别在于,质量永远都是乳业经营的最重要的因素。乳业巨头可能在一夜之间垮掉,而由乳业巨头垮掉导致的巨大的市场机会只会给有准备的企业。对于大华乳业而言,应该坚持不懈地提高原料奶的质量。

第三,以“健康乳品”为核心进行业务组合规划。

虽然“三鹿事件”给国内乳业造成了前所未有的冲击,但是正略钧策认为,“三鹿事件”更多地是给国内的乳品企业创造了更大的发展空间和更好的市场机会。只要乳品企业能够从“三鹿事件”中准确地看到中国乳业未来的发展方向,改变前期的发展模式,就能够抓住机会使企业真正进入良性的可持续的发展轨道,赢得更大的成功。

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