注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

从容

世事洞明皆学问,人情练达即文章

 
 
 

日志

 
 

在中国,做咨询3  

2012-03-30 19:18:09|  分类: 新工作 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

第二篇 乘风破浪,激情燃烧新岁月

第1节 1.项目背景:山雨欲来风满楼

2005年,西南大地的夏天似乎已经来临,又似乎还未来临;时冷时热,有时穿着半袖热得直冒汗,有时穿着毛衣冷得直打哆嗦,变化不同寻常!

就像这个季节的天气一样,2005年的家电行业依然“乍暖还寒”。经过数个严冬的洗礼,虽然行业集中度逐步提高,但价格战依然火爆。面对信息化技术,未来的发展趋势扑朔迷离。昌明公司曾经是中国民族家电产业的骄傲,家电行业的排头兵和风向标,现在依然具有举足轻重的地位。新的市场机制、新的竞争环境,存在着众多的不确定因素。但就像四季轮回,夏天一定会来临一样,昌明公司新任掌门人——人称少帅,我们姑且称其为“勇帅”——对昌明公司的发展历程有着深刻的认识,对未来的发展也有着清晰的思路和坚定的信念,那就是必须对昌明公司进行彻底的“手术”,通过 “产业、机制、管理、文化” 四个转型,重振企业雄风。这一切都需要改革,改革,再改革!显然,在勇帅的头脑中和实际行动中,改革的冲锋号已然吹响。

对于这样有近3万多员工的老字号企业,涉及上下游十几个产业,几十家公司,一切都需要从头了解,深入梳理。其中最重要的一个环节就是了解掌门人——勇帅的思路和想法。勇帅是昌明公司的传奇人物,博士学历,从基层技术人员做起,有思想有作为,一做就是十几年,一步一个脚印,做到举足轻重的副总位置;风华正茂,意气风发,正是大展宏图之际遭遇困境,勇帅调任当地政府部门任职,经过几年的外围徘徊,恰逢昌明公司因国外市场销售滑铁卢事件,勇帅临危受命,当上了昌明公司的新掌门人!

年轻的勇帅怎么掌舵这个锈迹斑斑的老字号“航空母舰”?项目组专门找了个周末的下午,一壶清茶,一包香烟,围坐在一起,听勇帅娓娓道来。

中国家电业的发展,是二十多年来中国市场经济发展的缩影,而昌明公司的发展历程则是中国家电业的缩影,经历了民族家电业从小到大、由弱到强的全过程。

20世纪80年代初到90年代初,是中国家电业的市场导入阶段,昌明公司是首批进入该行业的国有企业之一。昌明公司军工出身,逐步走“军民结合”之路,通过合资合作,引进国外彩电生产线,由生产黑白电视转向生产彩色电视,实现资本积累,并占据了一定的市场地位;80年代末期,国内家电产品资源馈乏,昌明公司依靠应用技术创新和立足制造业两大优势,快速占领了国内市场,品牌价值逐年快速上升,并成功上市。

20世纪90年代初到90年代末近10年的时间,是我国彩电业快速发展的阶段。90年代后期,我国彩电业进入成熟期,并出现了以昌明公司为代表的国产品牌家电的市场垄断趋势。90年代中期,昌明公司是中国最大的彩电基地,号称“中国彩电大王”,同时有一大批较有竞争力的家电企业成长起来,与昌明公司展开激烈的市场争夺战。

20世纪90年代末到2004年底这五年,中国彩电业快速步入白热化的过度竞争期,表现为WTO后国外家电企业开始了第二轮投资热潮,市场上出现了升级产品——PDP、LCD、背投等高端彩电。在愈演愈烈的“价格战”主导下,家电制造商都在努力加强对渠道特别是零售终端的控制,搭建区域销售平台,适应多样市场的发展需要,力争减少销售环节,降低销售费用。这时行业也出现了分化,家电大企业大多开始向多元化发展布局,也有很多家电企业从家电行业退出,直接转向其他盈利空间更大的行业。同时,随着市场进程的加快,产业重组打破了国有资本、国外资本、民营资本的界限,国有资本在家电行业的比例逐步减少,外资的独资倾向明显增强,同时民营资本的扩张也在加剧。

作为传统的国营企业/行业老大,面对家电行业的环境变化和加剧的市场竞争,昌明公司曾经的优势变为劣势。经过充分的行业调研和分析,项目组指出昌明公司面临如下巨大挑战:战略定位偏差,多次丧失市场机会;十几年来产业结构单一;“火车头”式的直线参谋制运营模式在一定程度上造成了运营机制的僵化,重生产轻营销,重低端规模轻高端利润;统一的销售平台,产品销售没有差异化;单一的“价格战”策略,弱化了品牌内涵,造成低收益的业绩空间;家长式领导、权威型集权管理,造成下属实体缺乏能动性;浓重的国企氛围和封闭思想,造成员工缺乏业绩导向的市场竞争意识;职业化的管理团队机制不健全,产业发展缺乏高素质人力资源支撑等等!一个更严峻的问题是,昌明公司在竞争环境的互动中有被“边缘化”的趋势,企业可持续发展的方向和路径在哪里?

“现状确实如此,形势确实严峻,改革势在必行”,一向儒雅的勇帅深深地呷了一口茶,深邃的眼神盯着窗外,一挥手斩钉截铁地说。窗外,是刺眼的阳光和忙碌的产品装运车队。

“我要特别感谢在政府的那段工作经历,使我有时间静下心来思考家电业未来的发展”。勇帅麻利地从办公抽屉里拿出纸和笔,像咨询顾问画PPT一样,非常清晰地画了三个坐标轴。“你们看,家电企业未来的发展一定是三维一体,3C合一(通信、信息、家电融合)是必然趋势,这就要求我们在三个方面实现突破:X轴是产业价值链,企业着重致力于关键部件生产、软件设计,建立核心技术平台;Y轴是产业形态,与IT、通信产品、网络产品三大领域结合,形成信息家电产业、IT产业、通信产业、网络产业、内容与服务提供产业等几大产业平台;Z轴是产业商业模式,通过系统技术服务、内容提供,与其他产业结成战略联盟,从传统家电生产制造商向信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商等转变。通过这样的横向多元化和纵向一体化,开拓昌明公司新的发展纪元。”

基于这样的判断,以勇帅为首的昌明公司领导班子以过人的胆魄,果断提出了产业转型思路:产业转型,由单一经营向多元化经营转变;机制转型,由集权向分权转变;管理转型,由粗放向精细化转变;文化建设:重塑企业文化,倡导技术创新。

“在公司面临机制转型、管理转型、产业转型的形势下,人力资源是个瓶颈,这个人力资源变革项目是重中之重,因为所有的企业运作都是要通过人来运作的,因此最核心的是人力资源管理体系建设和人才队伍建设战略,由‘人治’转向‘法治’,建立规范的选、育、用、留体系”。这就是这个项目的目标和任务,沉重的使命感和只许成功不许失败的雄心壮志在项目组每个人心中油然而生!

第二篇 乘风破浪,激情燃烧新岁月

第2节 2.第5章 定调子,组团队——项目攻坚战的保证

说实在的,正略钧策做了上百家国有企业的咨询案例,我这个亲自操盘者——项目经理,有国企、民企、外资企业15年的工作经验,其中在国企有近7年的工作经验,大大小小也做了十多家国有企业的咨询案例,对这样的咨询项目应该是轻车熟路了,但对咨询项目越做感觉越难,越做越心里没底,越有一种“敬畏的心理”。这一切缘于国企——历经多年沉淀的焦点、难点、矛盾问题的复杂综合体,错综复杂的内部关系,隐性文化作用的发挥以及简单表面下的不简单“内涵”!

对于已经存在了十几年或几十年的国企来讲,在管理上有很多优点值得肯定,整体的人才素质也很高,藏龙卧虎,制度规章也很健全。但关键是有章不依,或者“章”是死“章”,这些章成了束缚人才能力发挥的枷锁,久而久之,从上至下造就了大批打太极的高手。

因此面对有多年积淀的国有企业,一定要摸清公司领导的意向和态度,通过改革到底想做什么,是给上级单位做秀还是真想有所作为?改革的空间和力度到底能有多大?哪些是不能触动的,哪些是需要渐进改良的,哪些是可以立即改革的?如果超过1/3的员工都反对改革方案,领导也是不敢贸然实施的。

因此,像昌明企业这样的项目,改革注定是复杂的,改革的过程也是艰辛的,必须对全局有清醒和深刻的认识,才能有的放矢地把控全局,顺利推进,在战略和战术上必须高度警惕和重视。

通过与勇帅及其他高管的沟通,项目组明确了领导层的思路和决心,并确定了咨询项目的范围与内容(见图5-1):分三个阶段11个模块,本着“整体规划,系统设计,分步实施,循序渐进”的思路展开昌明公司的人力资源变革项目。

图5-1昌明公司的人力资源变革咨询范围与内容

接下来的工作就是项目组如何站在独立第三方的角度,通过深入细致的调研,充分地分析论证,运用科学合理的工具和方法,制定出适合昌明公司的咨询实施方案。这个过程中,难的不是技术方法,难的是公司上下怎么能转变旧有观念,统一认识,步调一致地往前冲!

明确项目的内容和思路后,正略钧策公司从北京、上海、广州三个平台抽调精兵强将,组成了由公司总裁挂帅,高级副总裁、高级总监、行业专家等组成的决策顾问团队,由项目经理、资深顾问组成驻前方方案设计团队,由后台薪酬调查顾问组成薪酬调查团队,由行业研究顾问组成行业调研团队,同时应我们的要求和建议,客户也成立了董事长挂帅的项目团队,几个项目团队密切协作,按部就班地展开咨询工作。

昌明公司其实也在与其他咨询公司进行流程、营销、品牌等方面的咨询合作,聘请的都是清一色的“国际一流咨询公司”,引入国内咨询公司是第一次,看中的就是正略钧策“管理咨询实践派”的定位,方案的因地制宜和有效落实。因此正略钧策项目组在启动会上立下“军令状”:要把昌明公司人力资源变革项目做成中国家电行业的标杆咨询项目,该项目也被冠以“攻坚战项目”。

第二篇 乘风破浪,激情燃烧新岁月

第3节 3.第6章 管理诊断——诊断调研,发现问题

对于昌明公司存在的问题,也许身在其中的每个员工都能说出一大筐,但对刚刚介入的咨询顾问来讲是个“黑匣子”,因此海量的资料阅研、访谈、行业调研、标杆分析是必不可少的工作。发现问题是解决问题的开始,问题摸得清楚与否是对症下药、解决问题的关键,因此,项目组的工作先从管理诊断开始。

◆ 项目组查阅了昌明公司历年的战略发展规划,公司和部门的工作总结、计划、运营管理资料、流程、各项规章制度等上千份资料。

◆ 对公司处级以上干部开展一对一访谈,共计访谈46个部门180多人次,对各序列核心骨干员工开展了5次近300人次的座谈,倾听各层面员工的想法和建议;

◆ 采用了抽样问卷调查,发放调查问卷812份,用战略、组织结构、员工素质、薪酬激励、绩效管理、培训与职业发展、企业文化建设、人力资源信息化等八个维度103道题目对员工进行了无记名调查;

◆ 开展了同行业5家标杆企业调研,走访了上下游供应商、大客户、分销渠道8家企业……

在资料分析、员工访谈、抽样调查、标杆研究、客户走访等一系列扎实工作的基础上,项目组形成了昌明公司的“画像”,并就后续问题解决提出如下整改建议。

第一,树立三个意识,实现三个转变。树立竞争意识,从封闭的自我意识向开放的市场竞争意识转变;树立人才价值意识,从靠“信任”管理人向靠“制度”规范人转变;树立专业化管理意识,由经验型/粗放型管理向规范制度化/精细化管理转变,由行政干预命令的“人治管理”向通过计划、流程和预算来实现控制的“法治管理”转变。

第二,迫切需要建立适合企业发展战略的现代人力资源管理体系,在人力资源管理的系统化、规范化及人力资源开发上迫切需要提升。具体问题表现为:人力资源战略定位偏低,缺乏系统完善的职位管理体系;绩效管理流于形式,重要功能缺失;缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度;员工培训效果不佳,缺乏职业生涯通道设计……

第三,在新旧机制转型期需要企业文化核心理念的提炼和有效整合。通过企业文化发展愿景和共同价值观,实现不同产业类型、不同渠道来源的员工对企业文化的高度认同。

国有企业的改革,首先是观念上的改革,观念更新与认识提高也是生产力!

现在回顾总结该项目能有效实施并取得成功的经验,除了充分详实的现状调研、因地制宜的方案设计、有针对性的大量培训等等,还有一条是非常关键的,那就是在咨询项目过程中,有意识地引导各层级人员统一认识,转变观念!

项目组在近五个月的咨询过程中,在访谈、沟通、汇报、培训中,始终在辅导昌明公司各级人员树立“四个转变”的意识,因为这是市场竞争的要求,这是昌明公司培育核心竞争力的基因,也是改革实施的氛围要求和各级人员必须的心理准备。

管理诊断结果向昌明公司中高层进行了汇报,获得一致高度认可——选择正略钧策是正确的!“正确的战略,重大的决策”,时刻体现着!

初战告捷的背后,是“艰苦卓绝”的努力。大家忘不了五周的时间里只休息过一个周末,每晚都是11点多离开办公室,最终成就了六个可爱的“国宝”!大家忘不了物业人员多次给项目组提意见:“你们怎么这么费灯管呀,一周换一次!”——也许这里的灯管从来没经历过这么重的工作负荷。大家忘不了项目组进驻访谈时,那么多人抱怨加班太多,当项目组工作一周后,再没有人对顾问提出加班的事,因为他们从项目组的工作状态中明白了什么叫“加班”。大家始终忘不了当昌明公司高层号召各级干部学习项目组的“敬业、职业”精神时,那种油然而生的欣慰感!

但项目组深深知道,这仅仅是开始!

第二篇 乘风破浪,激情燃烧新岁月

第4节 4.第7章 人力资源管理基础问题解决——组织岗位体系建...

组织岗位体系是现代人力资源管理的基础(见图7-1),同时也关系到企业的高效运营和员工的切身利益(见图7-2)。

图7-1组织岗位体系的设计

当企业组织出现重大战略变化,组织职能需要调整、流程重整时;当新的组织建立,需要重新确定各项工作的内容、分解工作职能时;当组织发展变化产生新的工作内容时;当制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化等情况发生时……都需要进行组织岗位体系的优化、调整或重新设计。

图7-2组织岗位体系与企业和员工的关系

第一,项目组从工作责任、工作职责、工作流程、工作结果、工作环境、岗位任职条件六个方面开展了详细的分析(见图7-3),为机构设置、定岗定编、岗位序列体系设计、岗位说明书编写奠定了基础。组织岗位体系设计的难点主要有部门职责明晰、定岗定编和任职资格编写,本项目充分利用了正略钧策丰富的资源数据库、工具模板以及结合企业实际进行方式方法的创新。

图7-3项目组工作分析六要素

第二,对部门、岗位职责进行了梳理和重新设计。项目组以“工作流程”为基础,利用“正略钧策部门/岗位职责优化设计工具”(见图7-4)开展部门、岗位职责优化设计。纵向上将部门/岗位职责分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块,横向上将每一块职能按照工作性质和PDCA的流程循环细化为“决策性质”工作(P&A,制定和完善与本岗位相关的规则/管理制度,计划与规划工作)、“执行性质工作“(D,本职能具体的执行和操作、纯事务性工作)、”管理/监控性质“工作(C&A,代表公司或部门指导、监控其他部门或岗位的工作组织、协调、控制)。通过以上梳理,项目组发现目前的各部门职能定位和职责划分存在交叉、空档、重叠、错位、虚位等情况(见图7-5),在此基础上,进行组织机构的职能定位和部门、岗位职责的重新优化设计。通过职责梳理分析,解决了企业多次职责优化碰到的老大难问题:一个部门或岗位写三项职责也不觉得少,写20项职责也没觉得多,到底写几项职责?通过“正略钧策部门/岗位职责优化设计工具”,可以明确判定写几项职责,一个也不能多,一个也不能少,而且哪些职责是虚位的,哪些职责是交叉的,一清二楚。

图7-4正略钧策部门/岗位职责优化设计工具

图7-5职能定位和职责划分存在的问题

第三,在组织岗位职责明晰优化的基础上,根据岗位工作性质,利用不同工具、方法进行了定岗定编工作(见图7-6),并在工作量测算的基础上,形成定岗定编方案(见图7-7)。

图7-6定岗定编工作示意图

图7-7定岗定编方案示意

第四,岗位说明书的编写。对企业来讲,岗位说明书是岗位任职者日常工作的指南,也是员工招聘、薪酬确定、绩效考核、培训、员工调配、职位升迁的基础。一个新入职员工通过所任职岗位的岗位说明书,就能清楚地了解自己的工作职责、工作流程、任职条件与职业发展路径。遗憾的是很多企业缺乏系统、规范的岗位说明书,或者将岗位说明书“束之高阁”,没有有效运用。

为了使岗位说明书有统一、规范的格式,便于向EHR系统的嵌入,项目组编写了操作版的《岗位说明书编写指南》,从格式、结构、词汇使用等方面都作了详细的使用手册,同时从每个部门选择两个岗位作为示例,编写了岗位说明书作为各部门的编写蓝本。

怎样让各级管理者认识到岗位说明书的价值,真正在实际运作中起到实效,避免被“束之高阁”的结果?项目组采取了“全员参与,全员编写,团队讨论,上级审核,顾问指导”的方法,这带来了巨大的工作量:一场培训50多人参加,足足进行了22场;每场培训2小时,一天4场,整整进行了5天培训,1200多人参训,最后形成896份岗位说明书!

从培训、辅导、讨论、修改、审核、再修改到最后定稿,工作量之大,在正略钧策咨询历史上是空前的!

“这种地毯式工作的深入开展,使我们认识到差距,掌握了操作方法,理清了思路,坚实了基础。”——在总结会上,昌明公司管理人员众口一词。

但他们哪里知道,这个阶段项目组每人包里揣着“金嗓子”,嘴里含着“金嗓子”,项目组办公室弥漫着薄荷的清香。即使如此,大家仍恨不得金嗓子的功效“一片能顶五片”!

第二篇 乘风破浪,激情燃烧新岁月

第5节 5.第8章 人力资源核心问题解决——绩效管理体系建设

在激烈的市场竞争中,业绩是企业生存的不二法宝!

实现高绩效和持续经营,是企业梦寐以求的目标,是企业永恒的发展主题!

但绩效到底怎么管理,绩效怎么提升?起初国内的企业对“提升企业绩效”感到非常茫然,至少没有清晰明确的认识,把绩效低下的原因归结为产权和经营机制等方面,于是我们看到,国有企业纷纷实施股份制改造并出台承包责任制等措施,民营企业则纷纷把绩效提升寄托于引进职业经理人。最后发现这些措施对企业绩效提升并不明显,往往是用完三板斧后就没有后文了,企业所期待的高绩效往往是昙花一现,大部分企业的绩效依然没有什么起色。

自从绩效考核管理体系(伴随着MBA在国内的如火如荼)被引进到国内企业之后,企业似乎找到了提升企业绩效的灵丹妙药,醍醐灌顶般地意识到原来绩效不好的原因是因为没有绩效考核,于是纷纷大张旗鼓地开展绩效考核,从考总裁到考部门经理甚至考到门卫,从年度考到季度再考到月度,从360度考到KPI再考到平衡计分卡,大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。

但我们所看到的和听到的情况却是负面信息比正面多:绩效管理流于形式,绩效考核和企业绩效提升、岗位日常工作“两张皮”;绩效目标和绩效标准确定不合理,考核难以操作;各部门考核宽严标准不一,影响考核结果的公正性;考核指标过多,方法复杂,工作量大,难以推行;考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通,绩效管理“沦落”为单一的绩效考核;绩效考核结果运用单一,成为扣发奖金的工具;绩效管理演变成为一项人力资源部门设计表格、发放表格、催收表格、统计结果的“一厢情愿”的工作……最终结果是老板不满意,管理者不满意,员工不满意,人力资源部愁容满面地硬撑着!

当然昌明公司也不例外!

“要搞就搞出实效,要么就干脆不搞。”——勇帅下了死命令!

怎么办?项目组从各个层级进行了认真细致的调研:公司业绩压力大,高层管理迫切希望将公司的绩效压力层层传递下去,导入绩效压力机制;随着机构扁平化和管理幅度增大,各级管理者希望能有一个有效的团队管理工具,而且部门绩效高低越来越成为职位升迁的重要砝码;有能力的员工不满“大锅饭”现状,迫切期望企业“法制化”管理,希望领导给予“公平、公正、公开”的合理评价……

因此,项目组给高层的汇报结论是:绩效管理体系要搞,而且一定要搞好!

如何开展昌明公司的绩效管理体系建设,项目组进行了认真的分析和多次研讨,认为有三个重点和难点:一是公司和部门众多,总部部门近20多个,下属公司20多个,岗位上千个,这么大的范围和工作量,怎么开展?二是绩效指标分解用什么方法,昌明公司的绩效管理并不是“白纸一张”,而是有一定的基础,但尝试了工作计划、KPI等多种方法后,总是感觉考核和日常工作是“两张皮”;三是怎么让各级管理者参与进来,让他们意识到“绩效管理”有用,让员工认识到“绩效考核”不单单是扣奖金,而是有助于个人技能提升和职业发展。员工没有这样的认识,绩效制度再完善,指标设计再科学,也难以推行下去。

于是绩效管理工作紧锣密鼓地围绕这三个重点和难点展开。

首先,抓住重点,先做试点,以点带面,逐步推行。经和客户商讨确定,本次咨询并不是在全公司范围内展开绩效考核指标设计,而是选择四个不同业务性质的部门/公司为试点(职能管理部门、业务管理部、主价值链上游公司、主价值链下游公司),以项目组为主设计绩效管理方案,形成完整的导入和操作过程文件。在这四个部门(公司)完全掌握和认可绩效管理体系后,在项目组的辅导下,由试点单位负责人和人力资源工作人员在其他公司、部门宣讲,指导其建立绩效管理体系,起到“现身说法”的功效。

其次,进行绩效指标设计。针对昌明公司的实际情况,项目组创新开发了“战略重点价值树”的绩效指标分解工具,将公司的战略、业务重点与日常工作有机地结合起来。

① 明晰公司战略目标,明确公司对业绩的关注重点,这是各层级绩效指标分解的指南针。正略钧策咨询实践表明,公司战略不明晰,公司所要实现的绩效指标和目标无从谈起;公司的业绩指标不明确,各部门的绩效指标就难以下达,各部门管理者都清楚给自己定指标意味着什么,因此在确定本部门的绩效指标时会“百般抵赖”,以种种借口和理由推脱应该由本部门承担的绩效指标。

项目组按照“战略重点价值树”从四个维度将公司原来“设计世界一流的产品”、“创建世界一流的企业”这些大而空的战略目标,分解形成了公司层面的实实在在的绩效指标,并结合昌明公司实际开发了绩效考核指标分析工具(见图8-1和表8-1)。

图8-1公司绩效体系

表8-1绩效考核指标分析工具

② 结合部门职能定位,将公司层级指标层层分解到各部门(见表8-2和图8-2)。部门绩效指标一般来源于三个方面:公司级绩效指标、部门职责与业务重点以及业务管理流程的要求。通常业务部门的指标更多来源于公司级绩效指标的直接分解,职能支持类部门很难直接从公司级绩效指标分解,大多来自于部门职责与业务重点。对于像昌明公司这样的生产流程型企业,部门之间的业务关系密切,在分解指标时,还要考虑到部门之间流程的要求,即一个流程的工作绩效好坏直接影响到下一个流程的工作,因此有些指标在相关部门之间需要“捆绑考核”。

表8-2公司层级指标分解

考核指标生产管

理部技术部质管部企管部信息

技术部营销部行政部人力资源部…财务部

销售收入√√√√√√√√…√

净利润√√√√√√√√…√

客户满意度√√√Y√YY…

发电量市场占有率√√√√√…

产能利用率√√Y√√√√√…√

劳动生产率√√Y√YY√…

单位生产成本YY/√YYYYYY…√

投入产出率√√Y…

员工流失率YYYYYYY√…Y

关键员工胜任率YYYYYYY√…Y

…YYYYYY

图8-2部门级KPI设计模型

③ 在确定部门绩效指标后,将部门绩效指标层层分解到各级岗位(见图8-3),形成关键岗位的绩效考核指标。

图8-3绩效指标的岗位分解

“终于找到一种分解自己任务的方法,以前谁都不想背指标,吵来吵去分解不下去,而我们也说不清楚。通过你们这套办法,从业务重点,到关键成功因素,再到绩效考核指标和责任人,这套方法理清了我们的思路。”在研讨会上,老总深有感触地说道。

最后,在方案设计过程中和方案结束后,项目组开展了多次理念培训会、操作技能培训会、研讨会等,让各级管理者、员工真正认识到绩效管理的意义并愿意身体力行。

正略钧策咨询实践发现,各级中层管理者是绩效管理能否有效实施的关键!而是否意识到绩效管理对自己和团队管理的价值和意义是各级管理者愿不愿意实施的前提。为此项目组在培训上加大力度,让大家充分地研讨,到底公司还需不需要绩效管理,绩效管理有什么意义。

我们可以看一个模型(见图8-4),每个公司都是有年度业绩指标的,这些指标不是董事长、总经理一个人能完成的,要分解到各个部门,形成每个部门的年度、季度考核指标;部门的考核指标,也不是部门经理能一肩挑的,要分解到各级岗位上去,形成岗位绩效指标或目标。从公司目标、部门目标到岗位目标,这是公司自上而下的“业绩分解线”。

图8-4绩效分解线模型

另一方面,企业的员工来自五湖四海,每个人都有自己的“个人目标”,但加盟一个企业以后,要结合企业的实际重新审视个人的这些需求目标能否实现,或者说,企业的管理者要向员工传达,企业能为员工创造什么价值,哪些个人目标在企业能实现,是高的薪酬收入、职业发展机会还是专业技能提升等。从个人目标到需求目标,这是员工的“价值实现线”。

“业绩分解线”所表达的企业诉求和“价值实现线”所表达的员工诉求有时并不一致,实际上大多时候是有偏差的,甚至是“背道而驰”的。怎么才能把公司的要求和员工的需求(想法)凝结在一起呢?一个重要的工具就是“绩效目标”,即完成到什么程度就能实现相应程度的需求目标。实际上企业各级管理者带领一个团队要完成绩效目标,首先需要将岗位目标根据任职者和工作阶段分解为具体的绩效目标,工作过程中需要考察员工的工作表现,然后根据员工的工作表现提出人力调配需求,如哪些岗位任职者有能力、业绩好,就是提拔的对象;哪些能力差、业绩不合格,就要采取针对性措施。其次,要就员工实际完成的绩效结果和员工进行有效的沟通,其所实现的绩效目标与绩效奖金兑现、薪酬发放、职位调整上等方面有什么样的直接利害关系,同时要告诉员工哪些方面表现好,继续努力,哪些方面表现差,需要改进。这其实是两个循环:第一个循环就是人力资源信息反馈体系,作为一个团队管理者,你不了解你所管理团队的人员素质、业绩状况怎么行?第二个循环就是人力资源激励约束体系,通过约束和激励措施,奖优罚劣,促进人才的良性循环。

一个管理者,如何带领一个团队有效完成工作?除了这两个循环,没有其他捷径可走!因此绩效管理是给各级管理者提供了一个有效的管理团队和提升业绩的工具,绝不是给大家多增加了一份“差事”!

观念认识是行动的基础!通过细致扎实的培训,使各级管理者主动参与到项目中来,是项目有效推进和方案实施的保障!

第二篇 乘风破浪,激情燃烧新岁月

第6节 6.第9章 人力资源焦点问题解决——薪酬管理体系建设

薪酬问题,是企业老板、管理者和员工共同关注的话题,它是企业永恒的焦点问题。

正略钧策咨询实践表明,企业薪酬现状与企业性质有很大关系,表现出一定的规律性。

对国有企业来讲,在社会主义计划经济为主的时代,企业的工资制度只是一种形式,也就是套用职位的等级工资,只要你被定了某一级别,就固定拿这么多钱,干好干坏都一样,而且一拿就是几年,甚至几十年,被戏称为“大锅饭”。现在,需要解决的核心问题是,薪酬结构由“大一统”向差异化、针对性转变,复杂的结构简单化,承认同职务级别不同岗位价值的差异性,实现薪酬的动态调整等。

对IT类高科技公司来讲,需建立以“技能等级”为主的薪酬等级体系以及技能等级认证体系,核心人才的薪酬水平要参考外部薪酬市场的水平,有效保留企业核心技术人才。

对于在市场经济中成长起来的民营企业,包括相当部分的成功企业,企业在工资制度设计上可谓绞尽脑汁,形式丰富多彩,有的复杂得让人难以读懂,最需要解决的主要问题是把薪酬的随意性向规范化、制度化转变。

不论什么类型的企业,薪酬改革都要有效平衡“三个矛盾”。

一是现在和将来的矛盾。

如过分强调当前结果的快速兑现,可能企业今天还能存活,明天就会快速消亡;如不追求当前结果的及时兑现,可能造成员工各奔东西,企业根本活不过今天。

二是新员工与老员工的矛盾。

与企业一同走过创业阶段的公司员工,凭着“忍辱负重,不求索取,只为奉献”的精神才有了企业今天的辉煌,可刚加入公司的“毛头”小伙子薪酬水平居然和这些“元老级人物”差不多,甚至因岗位的不同,超过他们,因此老员工从心理上很难接受。但在目前市场竞争环境下,如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情,公司机能将逐步退化。

三是个体与团队的矛盾。

如过分强调团队,可能导致大锅饭思想;而过分强调个人,又影响团队协作及组织的整体运作能力。

解决以上“三个矛盾”的平衡问题之后,还需解决薪酬分配的四个基本命题(见图9-1)。

图9-1价值分配的基本命题

第一,谁创造了价值?

在农业经济时代,是土地和劳动;在工业革命时代,是资本、企业家和劳动;在新经济时代,是企业家、知识、资本以及劳动。知识资本,承认知识技能价值,是现代企业薪酬设计需要承认和考虑的必需要素。

第二,创造了多少价值?

职位高低不同,对企业价值贡献不同,大家一般能接受,但不一定都能接受同行政级别的不同序列岗位对企业价值贡献的差异,或者说表面上承认,心底不愿接受。行政的、后勤的、研发的、生产的、销售的,同样是部门经理,其对企业的价值贡献应该是不同的。怎么来判断价值的高低——通过岗位价值评价,价值评价是价值分配的基础!

第三,价值(薪酬)如何分配?

工资是基于责任和能力,奖金是基于当期业绩,福利是基于历史贡献,股票期权是基于对未来的业绩期望。同样是5000元,不同的结构划分,对任职者的激励效果大相径庭。因此企业需对不同岗位采取不同的分配形式,设置不同的分配权重。

第四,价值分配量值如何确定?

岗位价值评价可以解决岗位在企业内部相对价值的高低,并不能解决薪酬水平的高低问题。这需要明确公司薪酬策略,进行外部行业市场薪酬水平调研,并结合企业支付能力和发展阶段来具体确定。

在结合正略钧策的咨询实践和大量企业案例分析的基础上,项目组对昌明公司中高层进行了针对性薪酬培训,让昌明公司中高层对薪酬理念和改革方向形成清晰的认识,进而达成一致认识。在此基础上,按部就班展开薪酬改革工作。

首先,是企业薪酬现状调研,为薪酬改革方案设计和针对性问题解决奠定基础。

作为传统的国有企业,在薪酬体系上大多面临以下问题。

① 薪酬策略问题。缺乏明确的薪酬策略,不同产业、不同类型岗位缺乏明确的薪酬定位与导向。

② 薪酬体系问题。缺乏集团薪酬体系的统一性和差异性,要么管得过死,缺乏灵活性;要么政出多门,差异性有余透明性不足。

③ 薪酬水平问题。缺乏内部公平性,不同层级之间缺乏合理的薪酬差距,仍然简单地以行政级别代替薪酬级别,造成员工薪酬晋升通道单一和薪酬提升障碍;缺乏外部竞争力,关键岗位的薪资水平在市场上缺乏竞争力,薪酬满意度偏低;薪酬水平高的不高,低的不低,也就是价值高的岗位薪酬水平处于市场同级别岗位中低位水平,价值低的岗位薪酬水平反而处于市场同级别岗位高位水平(见图9-2)。

④ 薪酬结构问题。没有针对企业发展不同阶段、不同序列人员制定明确的有针对性的薪酬结构,激励效果大打折扣。

⑤ 动态调整机制问题。缺乏规范、合理的薪酬标准等级制度和薪酬调整机制,薪酬水平确定和薪酬调整没有明确的依据和标准;要么全员普调工资,要么几年不变。

图9-2职级与薪酬的关系

⑥ 绩效导向问题。由于绩效考核不到位,岗位浮动工资固定发放;效益奖金发放办法一事一议,没有事先确定的办法,对员工的行为缺乏导向性和激励性。

⑦ 薪酬晋升单通道问题。缺乏专业技术通道设置,高级专业技术人员薪酬激励不足;激励机制单一,中高级人才激励不足,外部引进的高端人才的薪酬水平,对原薪酬体系冲击较大,出现“倒挂”现象。

⑧ 薪酬的统一性与差异性问题。具体表现在同岗位不同身份员工之间,不同序列岗位之间,不同层级之间,不同行业的下属公司之间等等,哪些需统一,哪些需有差异……

通过调研,以上问题在昌明公司都不同程度地存在。特别有三点是让公司高层和人力资源管理者最头痛的。第一,由于历史原因,昌明公司有正式工和聘用工的身份差别,同一岗位由于任职者的身份差别带来薪酬水平的极大差距,而聘用工又占绝大多数,因此员工抱怨多,最直接的体现就是产品质量不稳定。第二,技术研发人才的大量流失。由于薪酬水平完全按职位等级确定,加上老员工的反对阻力,技术研发类人才薪酬水平长期不与行业市场水平接轨,这些成熟的“全国通用类紧缺人才”大多流向沿海或大型城市,昌明公司成了行业人才培育基地。甚至竞争对手专门在昌明公司附近的宾馆设立了挖昌明公司人才的招聘机构,造成昌明公司人心不稳。第三,由于缺乏集团内同性质岗位人才在不同产业单元薪酬水平的平衡,造成人才调动困难和人才浪费,难以实现集团范围人才的充分共享。

首先,在充分调研的基础上,经过项目组和公司中高层的充分研讨、论证,确定了本次薪酬改革的原则:以岗定级,以能定档,以绩定奖(见图9-3)。即通过岗位价值评估,确定岗位所在的薪酬等级;在同一个薪酬等级内,设计薪酬水平的宽带(而不是一个薪酬点),根据任职者的能力水平和岗位符合度,确定具体的薪酬水平(薪档),而且根据能力提升和业绩表现动态调整薪酬水平;通过在薪酬结构中设立绩效工资,把员工的最终收入与工作绩效挂钩,奖优罚劣,真正起到薪酬的激励作用。

图9-3薪酬改制三原则的确定

其次,项目组按照薪酬设计流程(见图9-4)进行了薪酬方案的设计。

图9-4薪酬设计流程

由昌明公司高层、中层管理者代表、员工代表和咨询专家组成岗位价值评估小组,利用正略钧策APE30岗位评价系统,从组织贡献度、知识技能、创新、沟通、责任、环境条件六大因素12个子因素,对322个基准岗位进行了岗位评价,形成了昌明公司岗位价值等级体系,进而形成薪酬等级,解决了岗位价值高低问题和“行政级别与薪酬级别的分离”。

由正略钧策薪酬调查部开展了专项行业薪酬调查。挑选了行业32家标杆企业,分电视、空调、DVD、DVB、电池等细分产业共400多个基准岗位进行了为期三个月的薪酬调查,按照行业目标客户邀约、职位匹配、数据收集、生成报告的流程,形成详实的薪酬调查报告,为确定薪酬水平提供基础数据。

通过薪酬调查数据,项目组对“离职率高人才”的薪酬水平进行了细化分析。如对技术研发类人才(见表9-1),经过地区系数校正后的薪酬水平,发现昌明公司的薪酬水平与行业平均薪酬水平大致相当,但从薪酬水平的绝对值来看,昌明公司技术研发类核心岗位的薪酬水平和地处北京、上海、广州地区等大都市的竞争对手相比,只相当于后者50%左右的水平,有较大差距,再加上大都市城市氛围、文化的吸引,毫无疑问,在有了一定的知识技能积累后,这些“全国通用类紧缺人才”会义无返顾地选择离职。通过这些准确量化数据的分析和证明,为企业高层决策提供了充分依据。

表9-1技术研发类人才薪酬水平细化分析

岗位行业平均

(年薪酬/元)客户平均

(年薪酬/元)

相对薪酬比较

(地区系数修正后)与大城市绝

对薪酬比较

技术开发岗位149 75254 200109%66%

技术开发岗位293 17587 90094%57%

技术开发岗位349 54942 45086%52%

技术开发岗位469 32577 800112%68%

技术开发岗位550 67543 70086%52%

技术开发岗位664 73265 000100%61%

技术开发岗位743 72136 15083%50%

技术开发岗位877 61976 70099%60%

薪酬水平的确定与一个企业的薪酬策略有关,而薪酬策略与企业的发展战略定位、企业发展阶段、行业性质有直接关系(见图9-5)。我们看到很多企业的战略目标是“世界一流”,但薪酬水平是世界末流,可想而知,如此怎么能招聘到优秀的人才呢?即使招聘到了,又怎么能长期留住呢?经过项目组仔细研究和分析,与公司高层达成一致意见:根据集团战略与产业公司的战略定位,确定了不同的薪酬策略:战略目标定位为行业领先者,则采取跟随型或领先型薪酬策略;战略目标定位为行业跟随者,则采取跟随型或滞后型薪酬策略;战略目标定位为行业保持者,则大多岗位采取滞后型薪酬策略。在同一个公司内部,根据人才的稀缺性和岗位可替代性,采取“混合型薪酬策略”,即核心岗位采取市场中高位水平(75分位以上),通用类可替代性强、市场供给充分的岗位,采取市场的中低位水平(50分位以下),这样,既保证了企业人工成本支出的经济性,又体现了薪酬的市场性和岗位的价值。

图9-5战略与薪酬策略的关系

昌明公司集团范围内有20多家下属公司,如何实现薪酬的统一性和差异性管控,一直是困扰昌明公司的问题。在方案设计中,项目组提出“集中不集权,分权不分散”的解决思路,在集团公司内部,同序列岗位薪酬结构、薪酬水平指导线、岗位工资等基本统一,但绩效奖金、效益奖金、奖金发放周期等根据所在公司规模、效益水平、人员素质状况允许差异化,有效解决了薪酬的公平性和人员的有效流动;同时根据岗位性质,设计了年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制、计件(时)制、业绩提成制等多种针对性的薪酬结构。

对于“同岗不同酬”的企业老大难问题,项目组经过充分的调研、研讨,从发展的角度,昌明公司最终采纳了项目组的建议,打破身份差别,实行全员劳动合同制,采取“一体化的薪酬体系”,即薪酬水平与任职者身份没有关系,完全依照市场水平,以岗定级、岗变薪变。在具体操作上,一种方法是尽量不使原正式工身份员工和聘用工混岗,这样就没有比较的依据。但在实际操作中很难保证不混岗,而且依照市场确定的薪酬水平大多低于原“正式工”身份下的工资水平,在这种情况下,采取第二种方法,即承认历史,逐渐过渡。依据薪酬体系确定任职者所在岗位薪酬水平,如低于原有薪酬水平,则增加一块“保留工资”,公司给予三年的保留期限,在三年期间,工资普调、绩效调薪等涨薪情况从“保留工资”中冲减,直到完全冲减完毕;三年后则不予保留。这样既保证了当前环境下薪酬体系的有效导入和平稳实施,更前瞻性地为昌明公司与新劳动合同法的要求提前实现了有效对接。

  评论这张
 
阅读(115)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017